La globalización ha sido testigo del declive del dominio estadounidense en los sectores de fabricación, energía e incluso en el financiero. Una cosa, sin embargo, sigue en pie: la buena y vieja inventiva americana.Pero hasta eso parece estar en peligro actualmente. China, cuyas industrias son motivo de envidia en Occidente más por su tenacidad que por su inventiva, ha creado una estructura que, dentro de algunos años, la hará más innovadora y, por tanto, más competitiva. Singapur hizo lo mismo. Finlandia unirá su principal escuela de negocios a la escuela de diseño y de tecnología para formar próximamente una “universidad de la innovación” multidisciplinaria.
Miembros del consejo de la Academia Nacional de Ciencias y de la Academia Nacional de Ingeniería se mostraron “preocupados por el hecho de que el debilitamiento de la ciencia y de la tecnología en EEUU pueda degradar las condiciones sociales y económicas del país y, de modo particular, comprometer la capacidad de sus ciudadanos de competir por empleos de mayor calidad”, según el informe de 600 páginas de las Academias Nacionales publicado en 2007 con el título “Para vencer la tempestad que se aproxima”.
El factor sorpresa actual es lo que pasará en el futuro con la innovación — es decir, al avance de las ideas progresistas en la ciencia, en la tecnología y en los negocios- ahora que la economía mundial está en crisis. Hay una idea extendida en las empresas que sugiere que el gobierno y el mundo académico van a estar menos dispuestos a correr riesgos y a trabajar con los costes de corto plazo que acompañan al territorio de la innovación.
Pero Paul J. H. Schoemaker, director del Centro de Innovación Tecnológica Mack (Mack Center for Technological Innovation), dice que, en el caso de algunas empresas, la crisis económica puede servir muy bien de plataforma para la innovación. “La crisis tiene impactos varios”, dice Schoemaker. “La pérdida de ingresos y beneficios van a infundir, en un primer momento, una mentalidad de recorte de costes, lo que no es bueno para la innovación. Sin embargo, cuando el paciente está sangrando, lo primero que hay que hacer es parar la hemorragia. A continuación, comienza una fase en la que los líderes tratan de saber qué partes de su modelo de negocio no van bien (y, tal vez, sean incluso insostenibles). De ahí podrá surgir la reestructuración y la reinvención”.
Él advierte también contra el exceso de precaución — dependencia exagerada de la innovación incremental en detrimento de una innovación transformadora o “disruptiva”. En los círculos de innovación, esos dos tipos de innovación son conocidos como “i pequeña” e “I grande”. Las mayores ganancias de una empresa provienen de las innovaciones más osadas, que desafían los paradigmas y la empresa”, dice Schoemaker.
El negocio de la ruptura
Aunque la innovación “disruptiva” se haya incorporado a las empresas hace sólo una década aproximadamente, la idea es muy antigua: el economista austriaco Joseph Schumpeter la tenía en mente cuando se apropió de la expresión “destrucción creativa” para describir sus teorías sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estímulo para el sistema capitalista.
Por tanto, ¿de qué forma un emprendedor o una empresa se vuelven “disruptivos”? ¿Cómo convencer a los inversores o a los altos escalafones del valor de una idea radical?
Si hay alguien que sabe cómo llevar al mercado las innovaciones disruptivas, ese alguien es Jeong Kim, presidente de Bell Labs, en Alcatel-Lucent, un exitoso emprendedor del sector de la tecnología. Kim presentó algunas sugerencias en una reciente presentación titulada “Abriendo camino a la innovación disruptiva”, cuyo contenido forma parte de una serie de charlas del programa de Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología (Executive Master's in Technology Management, o EMTN), cuyo tema es: “Alineando tecnología y empresas emergentes”.
Entender la importancia de la innovación disruptiva es el mayor activo de cualquier empresa. En una empresa de éxito — o en una empresa con varias capas de burocracia que impiden el surgimiento de nuevas ideas — eso puede ser muy difícil. Ella también necesita dedicarse a la investigación. “La investigación disruptiva es fundamental, sobre todo en el segmento tecnológico”.
Además de eso, no basta simplemente con contar con ingenieros brillantes. Si no hubiera una gestión competente, la tecnología más refinada puede acabar en el cubo de basura de la historia corporativa o, peor que eso, puede acabar en las manos de la competencia: “La innovación disruptiva no es suficiente”, dice Kim. “Podemos citar numerosos ejemplos de empresas que introdujeron nuevas tecnologías pero que, al final, acabaron desplazadas por otras”.
En el lenguaje de la innovación, esas “otras” son conocidas como “seguidoras veloces” — o sea, son empresas con financiación mejor o administración más eficaz y que consiguieron explorar una tecnología de manera más rápida y eficaz en el mercado que su creador original. “Cuando se trata de nuevas tecnologías, todos quieren ser los primeros”, dice Kim. “Pero mientras más flexible e innovadora sea la empresa en lo referente a su modelo de negocio, más tiempo tendrá a su disposición para administrar esa ventaja”.
Con eso, llegamos a la siguiente cuestión: ¿cuál es el mejor modelo de negocio para promover la innovación? Existen, como se sabe, numerosas herramientas de toma de decisión para ayudar a las empresas a que administren sistemáticamente los programas de innovación, observa Schoemaker, coautor de un libro titulado “Wharton y la gestión de tecnologías emergentes”.
De acuerdo con Schoemaker, tratándose de innovación, la analogía se debe hacer con el disparo de una escopeta, y no de un rifle. Dada la alta incidencia de fracaso en los proyectos de innovación, sería bueno que las empresas trabajaran con una serie de situaciones y contingencias posibles, en vez de colocar todas sus esperanzas en un sólo plan. Hacer las cosas siempre igual parece ser un buen cliché corporativo — funcionó bien para muchas empresas que sobrevivieron a la era pontocom.
Sin embargo, Schoemaker y otros gurús de la innovación abogan por la importancia de evaluar las áreas próximas al principal negocio de la empresa y considerarlas suelo fértil para avances innovadores. Estrategias antiguas y lineales que confían sólo en esquemas de medición convencionales son, por norma, sobrepasadas y no deben ser la única fuente de recursos de la empresa. “Al examinar la laguna de crecimiento de la empresa, desarrollar escenarios, explorar áreas adyacentes y aventurarse más en “océanos azules”, las empresas pueden obtener mayores beneficios”, dice Schoemaker. (La expresión “océano azul”, en el argot de la innovación, corresponde a mercados desconocidos y, por tanto, aún no disputados). “La estrategia de inversión, sin embargo, debe prestar más atención a una táctica de opciones y de portafolio, en vez de dar prioridad siempre al método estático de evaluación por el Valor Presente Líquido (VPL)”.
Mary Benner, profesora de Gestión de Wharton, dice que el síndrome de “haga todo siempre igual” impide a las empresas de gran tamaño reaccionar a la amenaza de la competencia. “Creo que la innovación introducida por las empresas a través de nuevas tecnologías radicales o nuevos mercados puede parecer a los accionistas y analistas de activos financieros un alejamiento muy grande de las expectativas de esas empresas. Inversores y analistas muchas veces prefieren que las empresas maximicen el valor generado para el accionista haciendo las cosas del modo que siempre lo hicieron. Eso tiene como resultado que las empresas de gran tamaño, principalmente las que todos esperan que obtengan beneficios y distribuyan dividendos estables y previsibles — es decir, empresas con ‘acciones generadoras de renta’ — difícilmente serán bien vistas por el mercado bursátil por introducir nuevas tecnologías o innovaciones radicales. Por el contrario, serán castigadas con la reducción de los precios de sus acciones y en su valor de mercado”.
Benner cita como ejemplo típico de eso en su investigación el caso de Verizon Communications, un gigante del sector de las telecomunicaciones. Analistas del mercado de acciones cuestionaron los enormes desembolsos de capital de la empresa en FiOs, una red de fibra óptica de alto volumen cuyo propósito es hacer frente a la triple “amenaza” a su negocio representada por Comcast en los segmentos de televisión por cable, Internet de alta velocidad y servicio telefónico VOIP.
“Investigaciones recientes indican que el mercado bursátil no reacciona bien a las innovaciones intangibles y de uso incierto y a los cambios tecnológicos”, dice Benner. “¿qué significa eso para las empresas de gran tamaño de capital abierto? Significa que tal vez se queden en desventaja si deciden incorporar alguna innovación radical. Esa innovación, por tanto, deberá ser bienvenida en las empresas nuevas financiadas por el capital riesgo”.
La subcontratación de la innovación podrá ponerse de moda en un futuro no muy lejano. “Es notoria, principalmente en el segmento farmacéutico, la disposición con que las grandes empresas incorporan innovaciones ya introducidas por empresas pequeñas de capital cerrado, como en compañías noveles del sector de biotecnología”, dice Benner. “Es probable que buena parte de las innovaciones realmente radicales migre de las grandes empresas a las pequeñas noveles”.
Ese escenario apunta hacia el surgimiento de una “fuerte tendencia” en el desarrollo del producto: la llamada “Innovación Abierta”, tal y como explica George S. Day, profesor de Marketing de Wharton y co-director del Centro Mack de Innovación Tecnológica. Day es también uno de los autores de “Wharton y las tecnologías de gestión emergentes”. La Innovación Abierta, también conocida como crowdsourcing, supone el trabajo en conjunto entre compañeros para la resolución de los problemas de la empresa.
El arquetipo de ese modelo es InnoCentive, de Waltham, Massachusetts. La empresa establece el contacto entre individuos dentro de la empresa con problemas en las áreas de ciencias, ingeniería y negocios con aficionados en condiciones de resolverlos, que están fuera de la empresa y esparcidos por todo el mundo. Esas personas compiten — por el derecho de alardear de sus logros y, a menudo, a cambio de un premio simbólico — por proporcionar las mejores respuestas para los problemas de las empresas. “La mayor parte de las empresas no está buscando una innovación espectacular que les permita un avance sorprendente”, dice Day. Por el contrario, lo que ellas quieren es la solución rápida de una parte específica de un rompecabezas mayor.
Para las empresas que desean conseguir la fórmula “mágica” que les permita resolver siempre sus problemas internamente, todo éxito previo puede convertirse en un enorme impedimento a la innovación, dice Kim. El problema es que el éxito crea una construcción virtual, un paradigma de cómo “hacer las cosas” que no deja espacio para que el pensamiento nuevo florezca. Kim se refiere a esa situación como “maldición del conocimiento”. La formación de equipos con individuos pertenecientes a campos diferentes “es una forma de romper esa maldición”, dice él. Otra manera de romper esa condición consiste en formar “parejas mixtas”, en las que un profesional experto se asocia a un individuo con muy poca experiencia, que sin embargo está dotado de una perspectiva original en lo referente a la forma de resolver los problemas.
El exceso de información presenta una oportunidad increíble de innovación disruptiva, dice Kim. El conocimiento está generándose a un ritmo mucho más rápido del que cualquier ser humano jamás tendrá la esperanza de asimilar. La desventaja es que constantemente descartamos un volumen enorme de datos porque somos bombardeados con una dosis de información inédita en la historia.
Para probar su tesis, Kim mostró al público del programa de master una película en la que se reproducía una vieja experiencia psicológica. Dos equipos de baloncesto, uno de blanco y otro de negro, botaban balones y los pasaban de un lado a otro. Kim pidió al público que contara el número de pases hechos por los miembros del equipo de negro. Algunos estudiantes no se dieron cuenta de la presencia de una persona vestida de gorila que caminaba tranquilamente por medio del escenario, puesto que no habían recibido instrucciones en ese sentido. “Estoy seguro de que todos vieron al gorila. Unos, sin embargo, procesaron lo que vieron y almacenaron la información; otros no se dieron cuenta de la presencia de él porque su atención estaba centrada en una información específica”.
Siete horas de rafting
El término “tecnología disruptiva” se difundió a finales de los años 90 después del lanzamiento del libro El dilema del innovador, de Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. En la práctica, sin embargo, los Laboratorios Bell sirvieron de incubadora para las innovaciones “disruptivas” que cambiaron varios paradigmas desde su fundación en 1925 fruto de una joint venture entre AT&T y Western Electric.
Investigadores de Bell Labs del norte de New Jersey ganaron seis premios Nobel y fueron responsables de una serie de innovaciones. Fueron ellos los que inventaron la célula fotovoltaica, el transistor de silicio, el control del proceso estadístico, el sistema operativo UNIX, el lenguaje de programación C, la tecnología digital para móvil y redes de área local inalámbrica. Éstas son algunas de las innovaciones más conocidas que se crearon allí.
Hoy, dijo Kim, los investigadores de Bell Labs trabajan con tecnologías igualmente revolucionarias. Ellos están desarrollando, por ejemplo, un sensor líquido que puede adoptar cualquier forma mediante la aplicación de voltaje — Kim prevé que el sensor pueda ser utilizado como lente equipada de zoom. La división también recurre a la nanotecnología para crear imágenes en 3D. “¿Han visto ya en películas de ciencia ficción imágenes holográficas en 3D? Es posible hacerlo utilizando las tecnologías de hoy, aunque todavía es muy caro”.
Kim presentó un caso de estudio de Alcatel-Lucent — Lucent Technologies en la época — sobre cómo inyectar el espíritu de innovación disruptiva en una cultura estancada. La división de redes ópticas de Lucent había tenido un desempeño terrible y la empresa despidió a los principales gerentes de la unidad. “Yo sabía perfectamente la razón por la cual me habían puesto allí: nadie quería hacer lo que yo tendría que hacer, y ellos necesitaban a alguien a quien echarle la culpa”, dijo Kim.
La división estaba moribunda: los resultados financieros eran decepcionantes y la moral estaba baja. Kim reformó el equipo de gestión y llevó a los supervivientes a un lugar fuera de la empresa utilizado para la práctica de rafting en aguas bravas. “Lo primero que todo el mundo dice en una situación de esas es ‘¿Para qué todo eso?’ Poco después se aburren tremendamente”. El ejercicio, cuya finalidad es promover el trabajo en equipo y la cooperación, fue diseñado con la ayuda de un psicólogo. En lugar de ayudarse mutuamente, los gerentes usaban los remos para salpicarse entre ellos con el agua, “como si fueran niños”.
Pero la experiencia psicológica no terminó con el fin del rafting. “Después de seis o siete horas de ejercicio, estaban todos cansados”. Aquella noche, durante la cena, aquellos ejecutivos dejaron de lado la postura “profesional” con la que habían llegado al lugar y pasaron horas aprendiendo los unos sobre los otros.
El día siguiente hubo nuevamente varias sesiones en las que se discutieron estrategias y más rafting. Sin embargo, según Kim, la interacción fue más genuina y productiva que el día anterior, en el que los participantes no pasaban de ser casi extraños. En el primer trimestre posterior al evento, dice Kim, los ingresos del grupo alcanzaron 510 millones de dólares; en el trimestre siguiente, 560 millones de dólares; después, 730 millones y, luego, 970 millones de dólares. Moraleja de la historia: “El trabajo en equipo es fundamental para el éxito de cualquier empresa”.
El consejo de Kim para que tenga lugar la innovación disruptiva no es exactamente revolucionario, aunque pueda parecer extremadamente raro cuando muchas empresas aún razonan en términos trimestrales y los trabajadores comparten también esa visión de corto plazo.
Ni el célebre Bell Labs parece ser inmune a la presión de producir una tecnología que sea rápidamente utilizable. En una actitud que sorprendió al mundo de la ciencia, Alcatel-Lucent simplemente canceló, el verano pasado, la financiación de investigaciones en física básica de Bell Labs. Trabajadores de la empresa dijeron que tomaron la decisión con el objetivo de acercar más a Lab a los intereses comerciales de la matriz en los segmentos inalámbricos, óptico, de redes y de ciencia de la computación. O, como dijo Peter Benedict, portavoz de Alcatel-Lucent, a la revista Wired en agosto: “En el nuevo modelo de innovación, la investigación deberá siempre acompañar las necesidades de la sociedad controladora”.
La investigación básica investiga la cuestión más fundamental de la ciencia y no tiene ninguna aplicación directa. Al mismo tiempo, lanzó los fundamentos de la mayor parte de las comodidades modernas de las que disfrutamos hoy en día, como la aviación comercial, el sistema GPS y los diversos tipos de láser.
“Hay que hacer una inversión en capital, conocimiento humano y networking”, dice Kim. “Ésa es la manera de tomar la delantera”.
Publicado por la Wharton School of Business de la Universidad de Pennsylvania
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